三星李健熙的创新三板斧 - 管理案例 经典案例 企业管理案例分析doc

  

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  三星李健熙的创新三板斧管理案例经典案例企业管理案例分析产品创新三星集团的灵魂人物想必不说大家也知道那就是具有卓越的领导力与罕见的洞察力的董事长李健熙。他从年起就主张新经营宣称除了自己的老婆孩子全都要革命。曾经有一次他到美国出差一进饭店放下行李就不见了踪影。原来他到附近的百货公司购买了一台东芝录像机并进行了拆卸。随行的三星电机企划组长李相翊转述了李健熙当时的一番话:日本产品的零部件在数量上比三星要少但售价却高出了许多。所以我们切记要减少零部件的数量。最终三星研发出了自己的迷你录像机。除了技术研发李健熙还重视产品设计因为他相信有了先进的技术再加上优秀的设计营销就成功了一大半了。社会创新由于不满足于现状李健熙强迫集团内各事业部的CEO不断思考:五到十年后我们三星要做些什么,他甚至说:对企业有利的处理方式就是组织机构不要顾虑我的感受要彻底把事业进行重新改组。年李健熙查看了在中国香港地区上市的三星手机在其中发现了不良产品他立即下令召回所有的产品。已经销售的万台手机或是以旧换新或是直接退货。回收后的产品李健熙召集工厂全体员工当众全部焚毁亿韩元瞬时化为灰烬。在年的亚洲金融风暴中现代集团最终分裂大宇集团宣布破产。三星也不例外负债高达亿美元濒临破产边缘。李健熙选择了三大核心领域电子领域、金融领域、贸易和服务领域进行了重点发展对集团内部的个事业部门、项产品及海外的家亏损的分公司进行了大刀阔斧地整顿。仅三星电子一家企业就将员工从万人裁减到万人这一行为打破了韩国企业终身雇用制的常规。并且公司将次要的业务外包精简了个业务门类使得三星电子从以家用电器为中心的企业转变成了先进的电子企业。管理创新不善言辞的李健熙于年在美国召开的一次会议上情绪激动地说:在美国一支高尔夫球杆的售价是~美元这个价格是我们三星寸彩电的价格。要知道我们的彩电是由一千多个零部件制成的一支好的高尔夫球杆在这里能卖美元而我们三星的寸的彩电才只能卖美元。他情绪激动地说:这样的生产、这样的经营你们意识到问题的严重性了吗,这是对股东、对万三星人的欺骗~年他下达了一项特别的命令:无论花多少钱用什么手段和方法一定要研制出具有摩托罗拉手机品质的产品来~此后不久果然Anycall的手机上市了。李健熙在年新经营企业管理哲学诞生十周年的庆祝会上又为三星集团的发展描绘了新的蓝图:年的营业额要达到亿美元将三星的品牌价值提高到亿美元并且将三星的世界排名提升为第一名世界市场占有率提高到第一名产品研发达到种。三星的长期目标是要成为世界上最受人尊敬的企业之一。达尔文说:那些能够生存下来的并不是最聪明的和最有智慧的而是那些最善于应变的。因为变乃不变之永恒。变包括内变和外变内变更要靠人才与勇气。年三星聘请国外顶尖人才成立了战略应变小组该智囊团由位MBA组成这些人均是世界顶尖学府出身的人士。每当三星集团遇到不便向外求助的难题时该小组会立即集思广益尽快制订相关战略并贯彻实施直到问题解决。德鲁克说:不创新毋宁死。(Innovateordie)三星秉持着这种精神因时而变因势而变不断追求创新。这种创新型的管理和创业式的经营已经成为三星企业文化的灵魂就是以变为核心的新经营理念以人才和技术为基础创造最佳的产品和服务为人类社会做出贡献。其企业精神是与顾客同在向世界挑战创造未来。三星集团确实体现出德鲁克创新的原则与精神包括产品与服务的创新市场、消费者行为和价值的创新制造产品和服务的创新以及将它们推出所需的各种技能与活动的创新。简而言之就是产品创新、社会创新和管理创新。正因为如此三星才成就了今日的三星。三星集团现在是韩国最大的企业也是韩国唯一进入全球品牌价值前名的企业。在年韩国的国内生产总值(GDP)中三星一家就占了六分之一其地位可谓举足轻重。

  MBA被誉为天之骄子和“管理人才”,成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物,甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。据统计,美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管,绝大多数都是MBA。

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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